（图片来源：全景视觉）经济观察网记者温淑萍淮北矿业最辉煌的时候，有30万职工和家属，医院曾是淮北矿业集医院。所以有了淮矿集团，也成就了医院曾经的辉煌。而这已成为历史。年起，医院先后经历第一次改制、与央企重组等一系列改革过程，经历了困难重重的“再生”之路。现在的医院，自华润医疗参与改革后，其自身使命和社会属性被重新定义——一家央企主导的医疗集团。而从华润医疗的角度，医院是医院改革的一个典型样本。医院集团院长、党委副书记刘文远称，改制时新旧体制碰撞带来的冲击和压力是巨大的。刘文远所说的压力，即医院有着60年文化的沉淀，与一家现代化的医疗集团相融合，文化的碰撞显然是短时间内无法轻松解决的。而这一问题，医院改革中双方所面临的重大问题。“医院建设，如果放松了文化的融合，仅仅抓学科、抓管理，是肤浅的，是不能到位的。在文化融合方面，华润医疗做了大量的工作。”华润医疗党委书记、总裁成立兵称，文化，亦或是华润的医疗梦，是企业的灵魂，内化成企业凝聚力，引领着所有员工，向共同的目标迈进。事实上，华润医医院也经历了磨合的过程。成立兵认为，两个陌生人携手也要一点时间调整步调，到目前来看，华润医疗与医院已实现有效融合，因为医院的发展已初见成效，进入到良性轨道。医院于华润医疗来说，医院的改革样本。成立兵透露，华润医疗下一步医院的改革。第一次改制医院，是淮北市建院最早，规模最大，集医疗教学科研保健于医院。现占地面积亩，总建筑面积是000平米，开放床位张。如今，医院集团（医院集团），是安徽省淮北市唯一医院集团，医院、淮北市精神病院、医院、14家分院、27家矿区保健站、10多家社区服务中心（站）等，服务范围覆盖淮北、宿州、亳州、永城等地市。事实上，关于医院的发展史，就是一个逐步壮大史，其年建院，现今已60多岁“高龄”。医院，最早在濉溪县梁家祠堂诞生，年搬到淮北市，改名叫医院。年搬迁到相山脚下。医院的几位老职工，谈起医院的曾经，脸上洋溢着自豪。随着淮北矿业的建设发展，医院也不断地发展壮大。最高峰时期，淮北矿业的30万职工和家属，都是在医院就诊，这也铸就了医院曾经的辉煌。华润于年底进入医院。此前，医院已历经多次改革。年，随着国家主辅分离、辅业改制的号召，医院走向市场化，此时，医院实现第一次改制。此次改制是以参与改制职工的经济补偿金入股，剩余股权由淮北矿业集团托底。这次改制并不彻底，人、财、物仍归淮北矿业集团公司管理，运行机制与之前相同，没有大的政策变革，只是一种形式上的改制。年，医院医院。当时医院医院的先例。经过反复争取，凭借自身的实力，医院最终成为安徽医院。随后的年，三甲第一次复审，医院顺利通过。但是第一次改制所带来的职工全员持股，导致管理松散、医院缺乏资本投入、内部机制僵化等问题，医院发展形成了诸多不利影响。第二次改制重组，融入央企大平台年，现在的华润医疗正式进入医院。医院的巨大变化，是华润医疗进入后。刘文远称，华医院投资和管理经验，在华润医疗的带动下，医院逐步走出了发展瓶颈。到目前，医院已慢慢步入良性发展轨道。华润进入后，为医院购置更换医疗设备台，医疗服务硬实力得到极速提升。年，医院被列为徐医院。成立兵称，华润医疗进入后，从学科建设上，帮助引入了国内知名专家，带动了相关科室水平的提升，如高峰副院医院的心脏专家，随后还引入了协和医学院的皮肤科教授等等。医院推动了精细化管理体系的运行，包括质量管理、财务运营等。在华润医疗的指导下，医院成立了华东大区骨科、妇产科、药学三个专业委员会，年又首次成功举办了三个国家级的继续教育培训班，开展各类新技术项目30余项，创建了胸痛中心、先心筛查中心、危重产妇救治中心、新生儿危重救治中心，区域检验中心也在筹建中，麻醉科主持课题入选安徽省科技厅年度重点研究与开发计划项目。年，医院再次首批顺医院复审。从华润医疗的角度看，成立兵称医院近两年确实发生了较大变化。从生存到高质量发展，迈向新生在较早时期，医院的医保政策是淮北矿业集团公司封闭包干使用。刘文远认为，这是个旱涝保收的政策，年的门诊量大约55万，床位使用率基本上在88%左右。年7月之后，传言多年的“医保并轨”落地，医院的医保包干保护被打破，类似于医院的医院们此时都面临市场化竞争。刘文远称，因地域远离的原因，南部矿区的病人有流失，而市区的病人因就医习惯，医院就诊。经过1年多时间，到年的年底，医院基本上适应市场化竞争。事实上，在医院适应市场化竞争的过程中，背后有着华润医疗的加持。成立兵透露，医院，华润医疗有一整套专业管理措施。如华润医疗设有专门的信息、运营、财务等管理部门，服医院。由信息工程师、基建工程师等各医院，医院的人才短缺。成立兵就华润医疗模式的独到之处强调，管理体系一定不能是简单的管控体系，医院赋能增值。实际上赋能就是提升它的能力，增值就是帮助它降低成本，产生效益。成立兵称，医院的运行，不只靠自己院长单打独斗，而是依靠一套专业团队。近些年，医院剥离的号召，众多医疗集团、社医院的改制。改制过程中，双方文化的融合几乎是成败的关键因素。总结多年的经验，成立兵表示：如果放松了文化的融合，仅仅抓学科，抓管理，是肤浅的，是不能到位的。根据医院院长介绍以及华润医疗的体系结构看，人才培养和文化融合，其实是两步并举的效果。据刘文远介绍，医院融入华润医疗后，首先是管理思路和管理理念的改变。以前医院整体都是粗放式管理。进入华润医疗体系后，通过华润医疗举办的院长培训班、华润大学的培训，医院的中高层对市场化的运营方式以及精细化管理模式有了认知和提高。这使得管医院管理中，经验能力迅速提升。而这医院的融合，是在科学、发展、向好的水平线上起跑。目前实际情况看，成功率非常高。据了解，医院在决策机制上也做了相应变革，如公开、高效、扁平化，员工参与管理，班子集体决策。薪酬体系的调整是员工最为
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